役員&社員座談会 | Health&Beautyカンパニー

人の成長がビジネスを加速させる。
H&Bカンパニー流の人材育成と活躍を促すカルチャーとは？

社員一人ひとりの個性に合わせたフォーマットのない教育に注力するHealth&Beautyカンパニー（以下：H&B）。高い社員定着率につながっている育成方針や、社員の成長を後押しするカルチャーについて、カンパニーを牽引する小渕常務と「デジ部（※）」の4人のメンバーが語り合いました。

※デジ部：
もともとはカンパニー内のあらゆる課題解決に向けて、デジタル技術の活用を推進するために結成された小渕常務直下のチーム。現在はデジタルに限らずさまざまな活動を行っている。年次、グループ、職種が異なるメンバーが集まり、お互いの成長を促進し合っている。

プロフィール

常務執行役員

小渕清次
田淵

PBブランド担当
DtoC事業担当

2015年新卒入社
髙木

法人営業担当

2017年新卒入社
寺田

法人営業担当
新規商材担当

2020年新卒入社
北原

マーケティング担当

2022年新卒入社

CHAPTER01

今こそ「人の力」が求められている。
だから、個性に合わせた人材育成が大切。

田淵: 特定の教育カリキュラムがあるわけではないものの、僕自身はこれまでメンバーそれぞれに合わせた育成支援が徹底されていると感じてきました。そんなH&Bの人材育成について、常務の方針を改めて教えてください。

小渕: これまで明確には伝えてこなかったかもしれないけれど、大きく2つの育成方針があるんだ。まず1つ目は、田淵も感じているように「個性と適性を重視する」こと。一人ひとりの性格や適性を見極めて、得意なことを伸ばしていくことで、「やりたい」という気持ちが高まり、仕事に対するモチベーションを継続することができると思っている。それから2つ目は、「有志型のチーム制」を導入すること。メンバーのエンゲージメントとスキルの向上を促している。この2つの方針によって、個性を掛け算した時、組織力が高くなる。一方、「自分自身が何で仕事をするのか」という目的を認識してほしいと思っている。

高木: そう言われてみると、確かにその通りですよね。僕たち4人は通常業務とはまた別軸で、さまざまな課題解決に取り組む「デジ部」に参加していますが、それも育成の一環としての意味合いが大きいわけですね。

小渕: そう。デジ部の目的は、職種や年次を超えたメンバーが課題に取り組み、互いにスキルを高め合うこと。目の前の業務に集中しがちだけれど、成長のためには長期的な視点が必要。デジ部はそのきっかけをつくる場なんだ。

寺田: 実際、小渕常務が4人に異なる成長のヒントやチャンスを与えてくれているのも、その個性や適性を重視し、それぞれが異なる強みを持っているとお考えだからですか？

小渕: 技術の発展が目覚ましい今、個性が育む「人間力」はとても重要な武器になると思うから。単純な仕事はAIに置き換わっていくだろうけれど、創造力やコミュニケーション能力のような人間らしいスキルは以前にも増して求められるはず。一人ひとりの個性から生まれる意見があれば、こうして４人集まった時にも異なる意見を交わし合うことで仕事の精度も上がると思うし、組織全体の問題解決能力の向上につながると思うんだ。

北原: なるほど。だから小渕常務は、業務のこと以外の部分、例えば新卒時礼儀や掃除のような人として大切にするべき姿勢についても指導してくれたんですね。

小渕: もちろん、業績に直結する業務上のアドバイスは大事。「結果」を最優先にしていた頃もあったんだ。けれど、最近は「結果」を生み出す「人」の力が本物でなければ持続的な成果に結びつかないと感じている。だから、「人」を成長させることがビジネスの視点でも何より最優先のミッションだと考えているよ。

CHAPTER02

メンバーの個性や目標目的によって
キャリアフローもさまざま。

高木: 小渕常務の指導は、メンバーそれぞれに合わせて処方箋を出すようなイメージがあります。僕の場合は突破力のある営業スタイルが良い意味での個性だと思っていますが、その一方でマルチタスクが苦手。ある時、小渕常務との会話で弱点に気づかされて、グサッと刺さりました(笑)。僕が成長するためには必要なことだったのでありがたいと思っていますよ。

小渕: 高木はすぐ調子に乗るからな(笑)。昔の自分もそうだったからよく分かるよ。若いうちは１点集中型でもいいけれど、年次に応じてそのままの視野ではいけない。だから高木や他のメンバーにも、タイミングを見て弱点を指摘したり、新しいポジションについてもらうようにしているんだ。

寺田: 僕はまだまだ若手ですが、最近は新規商材の担当を任せてもらっています。「企画をやらせてください」と小渕常務にアピールしていましたが、最初は全然やらせてくれませんでしたよね(笑)。それなのに、どうして大事な新規という業務を僕に任せようと思ってくれたんですか？

小渕: 寺田にはまず営業現場を知ることが必要だと感じたから、最初は企画を任せなかった。けれども、人が見ていないところでしっかり仕事をする姿勢を知って、寺田なら絶対にやり遂げてくれると思ったんだよ。まだ若い寺田に任せることに対して、正直に言えば懸念する声もあったけれど、私はすごく楽しみなんだ。この抜擢人事が最近で一番ワクワクしたことだな。

田淵: 抜擢人事。これも成長を見据えてやっていることなんですね。実際にそうして重要な役割に抜擢されたことで成長している人も多いですよね。僕もチームリーダーを任されて、未来を見据えることの大切さを教えてもらいました。ビジョンに向けて逆算していくことで、今するべきことが明確になり、チームのモチベーションが高まります。

北原: 皆さんは営業職ですが、僕だけマーケティング職です。先輩方は営業からスタートすることが多い中で、なぜ小渕常務は僕をマーケティングに配属したのでしょうか？

小渕: 組織としてトライアンドエラーを繰り返す中で、従来の営業からキャリアをスタートする方法に縛られる必要はないと考えたんだ。マーケティング思考をしっかり身につけてから、挑戦したい仕事に進むのも良いと思う。とはいえ、決まったキャリアフローは設けず、個性やタイミングを大切にしたいと思っているよ。

高木: 小渕常務やマネージャー陣はメンバーをよく見ているから、画一的なキャリアフローではなく個性に合わせた柔軟な育成ができている。それが成長と高い定着率につながっているんでしょうね。

CHAPTER03

本音を出せる環境が、
成長を促している。

田淵: H&Bでは毎年新卒の社員が入社するので、若手メンバーが馴染みやすい環境だなと思っています。だからこそ、互いに率直な意見を述べることが推奨されており、チャレンジできる風土が醸成されているように思います。

小渕: デジ部では個性が消えてしまわないように、「本音」を出していこうと言い続けてきたな。

高木: とはいえ、初めから本音を言うことは若手には難しいですよね。僕も何度も言われ続けてようやく馴染んできました。

田淵: そうかもしれないね。最初の基礎づくりはみんな経験して、そこからそれぞれが培った能力を応用してボトムアップしていくのがいいと思います。最初から個性を全面に出すのではなく、段階的に挑戦していくイメージ。

寺田: 本音で話せる環境があるのは、物腰が柔らかい人も多いからでしょうか。けれども、あえて見方を変えると、気にし過ぎてしまう面もあると言えませんか(笑)？　周囲との関係を考えながら動く人が多いです。意見を出す場面と控える場面をうまく分けているように思えます。

高木: 相手の感情を思いやる姿勢は確かに大切かも。その姿勢は言うまでもなくお客様にも向けられていて、新人時代はメールの文面を「お客様がどう感じるか」という視点で先輩が指導してくれたなぁ。相手の感情に対して想像を巡らせる文化は大切だと感じています。

小渕: 私たちにとって、相手の立場に立って考えることは当然。それを大前提とした上で、メンバーにはやはりビジネスの実力を磨いてほしい。単に「いい人」ではビジネスは成功しないし、それでは本人も仕事を楽しめない。メンバー同士が仲良く協力し合うことも大切ですが、それ以上に一人ひとりが個性を持った組織でありたいと考えているよ。

CHAPTER04

未来のために、
新しいリーダーを育てていきたい。

寺田: H&Bは香水やコスメから始まり、プロテインやEC事業などに広がっていますが、これからの重要課題は何でしょうか？

小渕: まずは一人ひとりの生産性向上です。そこはデジ部のみんなはデジタル技術の活用を推進してほしい。それから、組織としては新しいリーダーを育てることも重要だと思っています。特定のスキルや知識だけでなく、自分のチーム内で最大限にスキルを発揮し、後輩の個性を活かして活躍できる環境をつくること。さらに、新たなビジネススキームを持ち、未来を見据えたビジネス志向でビジョンに向かってみんなを導くリーダーが必要なんだ。

高木: 田淵さんもビジョンを持つ大切さを学んだと言っていましたが、僕が小渕常務と働いて感じるのは、リーダーにバイタリティが不可欠だということ。エネルギッシュな人にはメンバーが集まります。それから、失敗を糧にする姿勢も学ばせてもらっています。

小渕: チャレンジすれば失敗もあるが、理由を検証して次に活かすことが大事。リーダーには『自分をさらけ出す』ことも必要で、それがメンバーのエンゲージメントを高める。特にピンチの時、自己開示と深いコミュニケーションが重要だと思っているよ。

北原: リーダーには意図的に自分をさらけ出していく勇気も必要なんですね。チームでのコミュニケーションが進めば、メンバー同士の強みを活かしてお互いを補い合うことができそうです。

田淵: 私はまだ成長途中ですが、小渕常務を参考に精進しています。EC事業のリーダーとして、数年後のビジョンをチームに共有し、役割と目的を明確にしたことで、成長を実感しています。

小渕: ビジョンは大切だけど、リーダーとして田淵は田淵流でいい。私のコピーをつくるつもりはないし、リーダーにも個性が必要。自分流を見つけられるまで人間力を高めてほしい。それこそAIにはできない仕事だよ。

CHAPTER05

メンバーそれぞれが、
明日の自分を超える成長を目指す。

高木: こうして改めてみなさんとお話すると、もっと成長したい気持ちになりますね！　僕はドラッグストア向けの営業を担当していますが、商談においてはデータ活用が鍵で、ITリテラシーが重要です。プロテインも今では主力商材の1つで、これから先もまた新しいカテゴリが増えるかもしれませんが、柔軟に知見を広げながら基礎を忘れずに成長していきたいと思っています。

寺田: 僕は法人営業をメイン業務としながら、平行して行っている新規商材担当という業務を通じて、幅広く学ばせていただいています。専門的な知識が必要で、さまざまな立場の人を動かす難しさも感じているところですが、ゼネラリストを目指して成長したいです。

北原: 今は可能な限り多くの経験を積み、自分の知識の幅を広げることに注力しています。どのジャンルでも課題解決の糸口を見つけられる力をつけたいです。マーケティング観点では、仮設の設定から実行～検証までの一連のプロセスを学びながらその精度を高め、売り上げ増につながる施策をコンスタントに提案できるマーケターを目指したいと考えています。

田淵: 既存のスキルを深め、新しい分野に挑戦して幅広い経験を積みたいと考えています。リーダーシップ、マネジメントスキルを向上させ、チーム全体を支える存在を目指します。成長を通じて組織や事業の発展に貢献できるよう、学びと自己改善を続けます。

小渕: うん。これからのH&Bの発展には、メンバーの自主的な成長が欠かせないので、こうしてみんなが目的を持っていることを頼もしく感じるよ。将来的に目指す姿としては成長した個々のスペシャリストが集まり、互いの個性を尊重しながら成長できる持続可能な組織。個性を活かしながら働ける組織こそ、全体の生産性や創造性が大きく向上すると考えているよ。また、自己成長を目指す上で重要だと思うのは、「ライバルは、明日の自分」という考え。事業を立ち上げてから25年、振り返ると自分との闘いだったと思うんだ。自分はいつまでもいなくならないから、永遠に闘い続ける必要がある。この姿勢が何より大事だと思うんだ。自分の可能性を信じて、日々成長していくことが、社会人人生を充実させるための鍵。自分自身の強みや特性を理解し、未来のビジョンとその達成に向けた具体的な目的を明確に言語化できる人が増えていけば、H&Bはさらに面白くなる。これからもみんなの活躍に期待しているよ！

人の成長がビジネスを加速させる。 H&Bカンパニー流の人材育成と活躍を促すカルチャーとは？

プロフィール

今こそ「人の力」が求められている。だから、個性に合わせた人材育成が大切。

メンバーの個性や目標目的によって キャリアフローもさまざま。

本音を出せる環境が、成長を促している。